联系我们

  • 010-82275980
  • 北京市朝阳区立水桥甲3号院5号办公楼

 

“知企业、爱企业、兴企业”全员主题教育第四讲

时间:2015-03-31

李金海
       

        按照集团公司全员轮训的统一部署和公司的具体安排,今天我给机关的同志们讲授第四讲内容。这一讲我主要分三个部分进行讲授。
        第一部分  知企业:集团和公司的发展现状
        一、集团的愿景目标和六大支柱产业
        集团在2012年提出,到2020年实现“总产值超千亿,效益稳步提高,人均收入翻番”的企业发展目标,同时也提出了“企业强大、职工幸福”的愿景目标。几年下来情况如何呢?我统计了一组数据,在这里和大家一起回顾一下:
        2012年集团公司产值是573亿,新签合同额730亿,利润17.2亿,人均收入7.1万元。
        2013年,集团公司产值是647亿,合同额916亿,利润20.15亿,职工人均收入是7.97万元。
        今天我为什么把这个数和大家分享,主要是扣第一个题,就是要知道企业的发展现状,知道企业几年来所取得的成绩。大家注意到没有, 2012年提出来的这个目标,到2013年产值一下子提高了近百亿,而且合同额一下子超过了200亿,达到916亿。特别是利润突破了20亿,人均收入7.97万元和2012年比大约超了一万元。
        集团2013年的时候在北京市的建筑行业里面已经是名列前茅,特别是利润首次突破了20亿。2014年,过去的一年,集团的产值是多少?是650亿,合同额926亿,利润25亿,职工人均收入是8.99万元,接近9万元。我们提出对标管理,这个是集团的平均水平,对标,就是对我们企业和集团的平均值之间的关系。2014年集团是什么水平?是在国资委所管的包括首发、北控、北汽这样的市属国有大型企业里面,排名第四。集团2014年提出了六大支柱产业,我们都知道,2012年的时候,集团是三大支柱产业,就是工程总承包、地产开发还有设计咨询三个支柱产业,到2014年集团是六大产业,包括工程总承包、地产开发、城轨建设、园林绿化、物业经营还有投融资这六大支柱产业。现在集团工程总承包仍然是全球225家优秀承包商之一;地产板块集团每年销售100个亿,在北京市国有企业里面仍然是排名第一;城轨建设,也就是我们讲的设计发展集团,2014年成功在香港上市,在全国各省、直辖市国有企业里面同时拥有两个上市公司的,全国只有城建集团一家,没有第二家。北京城建设计发展集团,这个上市公司在全球来说也是唯一的;园林绿化是把四个园林公司进行了整合,包括原来的北京市园林局、集团的花木公司等等,整合成了园林绿化集团公司。现在咱们的园林绿化集团公司在北京来说,还没有其他企业有能力和它进行抗衡的,他们在顺义建有一个两万多平米的苗圃研发所,研究的花木从基因开始进行排序,使得这个花木能够定时开花发芽,非常的喜人,而且园林绿化也要酝酿上市;物业经营我们都知道,国资委管理的企业集团里面,金隅集团的物业管理是做得比较前瞻的,那么城建集团, 2013年、2014年之后在物业管理方面,作为集团的一个支柱产业,城建大厦的出租率达到了95%-98%,是北京市的金牌楼盘。去年北苑大酒店建成,包括置业大厦和马上要开工的科技大厦,再加上集团把所有的二级公司原来持有的物业和集团公司相关的三产持有的物业都进行了整合,形成了一个产业。今后就是以持有物业、写字楼出租作为一个支柱产业;投融资方面,集团公司银行的授信是300多亿,特别是设计发展集团在香港上市之后募集了50个亿,一方面集团现在的资产达到936亿,同时拥有两家上市公司,显然就给集团增加了资本运作这么一个板块。
        2015年集团公司的指标,总产值是670亿,合同额是950亿,利润是26亿,以上是集团公司的发展情况。
        二、公司“三步走”发展战略
        公司2012年提出了“三步走”发展战略,咱们“三步走”分了三个阶段, 2012年到2014年叫打基础。这里面有几个指标,一个是经营额15亿,利润600万,人均收入8万。我们在2015年工作研讨会和工作会上都强调,第一个阶段我们圆满收官。通过统计我们能看出, 2014年我们的实际经营额是13.2亿,利润是550万元,人均收入是103300元。但是我们为什么下的结论是收关,因为统计有个时点,比如说我们很多项目,有目标了还没签合同等等这些都是影响统计数据的因素。应该说通过几年来的努力,我们是站起来了,这个基础打得还是比较扎实。
        2015年到2017年是第二个阶段,叫上台阶。指标就是经营额20个亿,利润800万,人均收入15万,这个指标应该说比较强,也就是摆在我们面前的任务比较重,为什么?因为十八大以后,宏观经济的整个结构层面要进行调整,会有一个下行的压力,主要在国家投资这一块,前几年因为国家政策的扶持,城镇化建设还有拉动内需给了我们机会,但是正好在这个接口上,国家的结构做了换挡、调整,摆在我们面前的压力显然就大。
        公司2014年的合同额,我粗略算了一下是19.58亿,我们要想完成经营额20个亿,那么我们的合同额必须连续三年突破20个亿。集团公司提出产值超千亿就得有百亿的二级公司,现在集团谁是100亿?只有土木工程承包部和道桥公司。除了土木工程承包部和道桥公司,剩下来的都是70亿的,比如总承包一部、三部,也出现了50亿的像北方公司、亚泰公司。集团提出了产值超千亿,那么至少要有五个超百亿的二级公司,而且要连续,集团才能达到目标。
        对于我们公司来讲, 2015年合同额要突破20个亿,到2017年才能实现经营额20个亿,但是经营额这个定位,如果说我们的企业有多元经营,有工业、服务业,那这20个亿也成立。但是苦于我们的主业就是施工,就是承包。那么我们对应的就是合同额。这个利润指标怎么来实现?我们可以通过加强精细化管理来实现。这是我们第二个阶段上台阶。
        第三个阶段就是2018年到2020年,经营额30个亿,利润1000万,人均收入20万。第三个阶段我暂时不太关心,不关心的原因是什么?我们要看第二步能不能走出来,这非常关键。
        三、存在的不足
        2015年工作会上我提出了五项不足,或者说是我们和城建其他单位对标时发现的五个短板。
        第一个是我们企业成立时间比较短,从1996年算的话是19年,从2007年算的话还不足十年,也就是说我们企业抗风险的能力比较弱,市场对于我们企业的认可度或者说知名度还不够强。集团在九十年代推出了CIS战略规范,就是通过视觉的识别,一看城建绿就知道是北京城建集团。我们企业在这方面还很不足,这种市场的认可度的提高,要引起我们的关注。
        第二项工作就是市。?詹徘懊娼驳秸?龊旯劬?眯问频南滦,这次两会,政府工作报告提出了双创,就是大众创业、万众创新。道桥公司为什么发展得快,一方面是改制企业,体制做了相应的调整,或者说所有权做了相应的调整,但对市场来说体制无论是混合制还是国有其实都是一样的,我们国有企业在这方面研究得还不够。
        道桥公司这个改制企业是民营企业的机制,国有企业的品牌。那么到底这家公司成立了什么呢?它和集团的股份公司五年前就研究成立了环保公司,他就看到了先机,港源公司前年和江河进行重组的时候,原来是集团控股,后来做了调整,道桥公司马上就成立了一个港深装饰公司,北苑大酒店就是他们装修的。市政、高速路是道桥的强项,但是它在五年前就成立了房建公司,集团盘子就这么大,增加一个道桥的房建公司,显然我们的任务相对就少了,他在我们之前成立了装饰公司,也就是说他们这个装饰公司一成立就替代了原来的港源。可以说市场的竞争非常激烈,我们还守着施工总承包,我们还做承包商呢,人家早就不是了,现在EPC、PPP模式根本就不是一个施工承包商能做的。机关各位同志必须要警觉这个事,就是说,我是个承包商我投标来干这个活,这个氛围越来越少,都是投融资,或者是融资承包,你再干活,你拿钱来干活。说白了,南方江苏是“4、3、3”,安徽是“5、3、2”。整个市场都是这样的。最近这个山东也在做“4、3、3”,什么叫“4、3、3”呢?就是承包商你拿资金来把工程做完,什么时候交房合验了,第一年我给你40%,第二年给你30%,第三年给你30%,这是“4、3、3”,现在市场都是这样的。我们还在等着给我预付款,我是承包商,这种权重很少,有没有这样的工程,有,但是越来越少,所以我们要有清醒的认识。这是我们第二个不足之处。
        第三个就是政府监管,住建部开展两年“质量行”活动。加强了法制,监管非常严格,我们公司畅悦居项目,参与了住建部大检查,试想一下,我们现在北京在施的大约有七个项目,除了畅悦居,剩下的项目能不能达到畅悦居的水平?机关的同志要思考。有些同志讲,我们去了好几天,晚上加班加到夜里三点。假如我们市场营销达到20个亿的话,一个亿一合同,那就20个项目。20个项目都像畅悦居这么去办的话,咱们行吗?所以说政府的监管和企业的内控或者说企业自身的这种自控能力有差距,住建部一到现场马上就对标,说明我们的管理还差得很远。
        第四项工作是党建工作、团建工作还有工会工作。我们在座的同志设身处地的想想,我们的团委在哪,我们团委活动有吗?今年我们招了14个大学生,去年招了20多个,我来的时候是409人,现在是439人,党的工作我们好像抓了,但团的工作呢?这都是我们的短板。还有我们的工会工作,工会工作还是在过去那种传统的持股会模式下开展工会工作,我们要调整。挑别人毛病的时候老觉得自己是主人,一说担当就成了局外人了,我们的职工出现低素质事件,就是工会工作要跟上,所以这次我们要求领导都下去讲课,加强对全体职工的教育。这次集团全员轮训的主题非:,就是你要知道这个企业,同时你要爱这个企业,再有就是你怎么来为这个企业的发展做贡献,过去讲叫百废待兴,现在我们不是,我们要在好的基础上怎么使它更好,我们党团、工会工作还要加强。
        第五个是人才队伍建设,我们在平时交流的时候,很多部门很多领导提出人才缺乏的问题,可是如果说哪个系统缺人我们就招人,招人之后我们再承揽工程,承揽工程人不够再招人,这就形成了一种怪圈。集团党委书记、董事长陈代华同志这次给我们培训,就提出新的要求,就是要把人放在合适的岗位上,这个思想要解放。政府强行要求的人,比如说项目经理、技术负责人、安全员,这几个都是必备的,也就是要本要证的,要社保的这几个是强行的,我们要给他配齐,其他的人员就不是这样。在南方,项目经理基本都是市场化的,2005年湖南长沙市场达到什么程度,连做资料的、编预算、测量的都是市场化的,就是说我这一个楼的结构,你来测量放线多少钱能够全部完成,都是市场化。所以我们思想要解放,不解放不对。
        2015年十项工作中有一项是关于薪酬体系的调整,如果说思想不解放,我们薪酬调整是不好做的。有人说很简单,就涨工资呗,如果单一的说涨工资那说明我们没动脑筋,我们涨工资的目的是什么?是效益公平。什么叫效益公平?绩效增了,我们要把成果惠及到所有的人,后面紧跟着一句话叫公平, 现在我们体系调整的是讲究效益和公平,而不是说我在什么岗,我在什么职我在什么级我也跟着提工资,不是这样。所以说我就提了人才的问题,下面等实施时再说,这个就说到这里。
        有些同志说了,我们的企业是怎么定位的?其实这个上次已经提到了,今天重申一下。

        第一就是我们的企业不能是劳动密集型的,要变成管理密集型,就是每一个同志都要有一个看家本领,能力非常强。我们举个例子,近期有一个甲方要来考察,要求项目经理答辩,我们在座的同志回忆一下我们具备答辩条件的项目经理到底有几个?我们需要锻炼。
        第二就是资金密集型,集团公司今年开始以投资收益来考核企业领导人,有人可能以为只有做基金、股市才叫投资,不尽然,就是说我们要变成资金振动板,资金密集型是资金的管理要集团化,不能松散,现在各二级公司在集团的存款率要达到80%-85%。
        第三个就是我们施工技术,也可以叫施工手段,必须是科学的,企业要出成果。集团大型剧院、机场、博物馆地下工程,车站都是集团的核心竞争力,就我们企业而言要尽快跟上。
        第二部分  爱企业:2015年主要工作
        2015年公司下达指标,经营额15亿,实现利润600万元,合同额是16亿,我们这叫内控指标。我们上报集团是14个亿。上一次我在2015年工作会上提出了2015年我们的十项工作:
        第一,市场营销合同额要突破20个亿,就是我们这个指标要定到20个亿,和咱们16个亿、14个亿不矛盾。如果说我们20个亿实现了,我们第二步目标就能实现。如果说我们市场营销合同额突破不了20个亿,那我们到2017年第二步就走得非常艰难,我们的人均收入达到15万这个目标难度就很大。前面我们提到了,到2020年集团成员单位要有五个超百亿的企业,他们有超百亿的那必然就有70个亿的,有50个亿的,那么我们30个亿。从人员配置来说,我们是400多人,人家是800多人,800多人50、60、70个亿,那我们30个亿,按照这个人数分的话也是可行的,所以说我们提出来2015年的第一项任务就是合同额要突破20个亿。
        第二,是人才发展战略,要建立人才库,这个人力资源部正在做分战略,在此不再多说。
        第三,费率上调,调整。这个我们可以反推测算,就是管理费的上调它的依据是什么?由于公司的精细化管理程度加强了,就是现场的跑冒滴漏越来越少,达到了管控。那么我们的管理费要上调,也符合集团的水平。现在我们的管理费很低,所以今年我们要从3调到5,专业从5要调到8,没有商量。        
        研讨会的时候我们提出了四个热点,其中有个兑现问题,我们这个兑现结构要调整,三七开,四六开,这个是在当时的背景下产生的,现在我们也要调整。集团指导是五五分成,是苦于我们当时这些同志没钱。而且我们获取利润的能力达不到,现在我们企业的精细化管理上来了,内控机制上来了,这种跑冒滴漏的问题足够能力解决,那么我们要做相应的调整,要科学。我们制订任何一项规定得有个延续性而且好操作,怕就怕它不好操作。他盈利一个亿,是因为公司的平台、公司的整个资源,经过他这个团队的努力达到的,那么亏损的也是,公司的资源,公司的平台经过他这个团队不认真的对待形成了亏损,这是咱们第三个事。
        第四,是薪酬体系调整方案。这个方案已经出来了,前面我也提到了,就是经过统计,公司有19个人是享受待遇,其中3个人是下了文件的,还有16个是没有文件的。这个就成为了薪酬体系调整的拦路虎,企业人员的级别应该是金字塔型的,不同的部门有不同的岗,或者叫类别。部门需要特类岗它就有,不需要它就应该是没有,而不是说所有部门都有特类岗,所有部门都有一类岗,不是这样。这就是说我们要解放思想,不解放思想实际是大锅饭,包括我们机关的绩效考核也是大锅饭。
        第五,就是机关岗位的设置,机关要达到精干、高效、服务、监督、权威,不再多说。
        第六,是大宗材料采购平台的建设,过程中要克服两个问题,第一个问题是我们要建一个库,有人去管,使价格、质量、分供方和我们企业的契约在这个平台去实现。第二个问题是采购要注意什么?就是采购完了之后对使用的项目部也好,专业分包也好,如果说你采购,他说无止境的给你加大量,他防止损耗。最后你就变成压库,这个压库虽然不经你的库,也是变成残值的处理,这样就加高了成本,我们就讲应该建这个平台。这个集团也有规定,这也是我们2015年要努力的。
        第七,就是企业文化建设,《城建八通讯》里进行了征集,目的主要是内聚人心外树形象。现在企业门户网用的是“同心图治,唯实创新,追求卓越”。这是集团20年前发布的,和我们企业现在有一些不相符,我们要调整。就是我们要什么,我们要广开言路,大家来想,你比如说国家层面,社会主义核心价值观。北京市,北京精神。但是我们企业这个还没找着。这个我们今年也要形成,形成后要发布。
        第八,全国五一劳动奖状的申报成功,要上下齐心,必保这项工作,这个荣誉是一个企业的最高荣誉。
        第九,是党的建设,共青团建设、工会建设,刚才说过了,不多说了。
        最后一点就是资产过户,就是我们的办公楼,包括延庆土地,同时对于我们的办公环境要进行整治,就是我们前面讲的,就是从一个企业门前一过,视觉氛围特别重要,这个我们也要做。
        再说一下我理解的爱企,热爱企业。陈总讲爱生善、仇生恨。说的非常对,就是你热爱企业就是热爱自己。就是一说我们企业,马上就能联想到我们企业这几年的发展,这种后劲和我们企业的谋划、规划,会想到这一点,然后作为我们自身,在这个岗位上,我们怎么把这项工作来做好。我觉得这个方面我们要研究。就是领导和部门的一些同志,部门和领导,领导和领导之间,还有我们每个部门或者每个系统和政府还有和我们的上级单位以及我们基层都能把这个结合起来想,我们热爱企业这个事就能实现。把本职工作落实到行动上,然后能体现到对企业的这种爱,我觉得这就足够了。
        第三部分 兴企业:谈机关工作
        关于兴企。兴企我想重点说三点:
        一个关于机关工作,机关工作实际是三大任务,我们讲这三大任务可不是党委工作部和总经理办公室的,是我们企业所有人员,包括我在内所有人员,机关三大工作就是办文、办会、办事。因为这三点工作都会涉及到你的主体合同方、上级还有你下游的分供方,分承包方。还有我们的集团单位,甲方业主等等,就是企业只要一开门,对接市。?越由缁岬亩荚谡馊?龉ぷ髂谌莸敝刑逑。我们这个方面要下功夫。办文要精准,办会要细致,办事要周全。
        第一是办文,办文什么叫精准?就是你这个文稿必须要出精品,工程出精品,办文也要出精品,每个部门都会有这个事,你要奔着这么一个思路,要想出精品,首先起草文稿的时候你要抓住重点、热点、难点和特点,如果文稿你没动脑筋,可能你这个文也是合格的,仅仅是合格。逗号、逗号、逗号,最后一个句号收了,这没问题。但如果你向集团、向政府打一个报告,送一个汇报,送一个请示,文稿是精品的话,那企业形象一下便提高了。所以我们要高质量的办文,起草高质量的文稿,树立精品意识。第二个就是要提供高质量的信息,提供的信息要准,要优质、精准还得全面。第三个就是你制文的质量要高。要把好发文关、制作关和收文关。
        第二是办会,办会前面提了要细致,要详细。会议再多,质量标准也不能低。就是一说到会,马上就要确定主题,确定完了之后,时间、地点、参会人员,还有参会的领导。那么领导对这次的主题你要给他提供题纲。会议期间可能还有突发的事,比如说发奖,首先是有几个奖?有没有次序?获奖的人是坐在哪?还有我们的发言,我们前排中间这个人发言,这个发言人就应该让他坐边上等等这些细节要细致。说这个会一个小时就一个小时,不能无止境。还有会议的最后工作就是会议纪要,还有落实情况的反馈。机关同志都要学会这个,你部门开会,你系统开会都要按照这个程序。否则的话,信息不共享,你那有个什么事其他人不知道。一开会所有的领导都坐在主席台实际没必要。
        最后一个是办事,讲究的是周全。对于公司的主要领导交办的事应该立即办,系统领导交办的事要马上办,基层的事要迅速办。这是一种执行的能力。机关同志如果不注意的话,你的工作就打折扣了,你的效果不会好。
        当然,办事还有就是和业主、甲方之间,比如说我们经常收到一些律师函,还有我们的快递等等这些东西。就是自己不能处理的时候,立即要上报,但是上报可不是二传手,你接到这些信件、信函的时候要有处理意见,然后你找主管领导要拿出你的意见,而不是听他的,你得有个建议,只不过他跟你来决策,提高办事效率,很多信函,很多快递它就是打时间差。一看企业放假,礼拜五,下班之前经常遇到这些,而且后面是注明要求你什么时间答复,不答复视为同意等等这些都有。所以我们办事要讲求周全,就这个事一到你手你办完之后,你觉得可以画句号了,这也算这个事办完了,我们接到的事不能像投篮的篮球似的,这个篮球传到你手上了,你怎么办?其实你只有两个选项,第一个选项投篮,但是你投篮有风险,第二个选项就是传递给别人,不能在手上粘着,你老抱着这个球,又不投篮又不给别人,那就违规了。我们在办事的时候要注意这点。
        机关的第二个事是工作作风,这次领导的民主生活会,主要是提了领导的作风。但凡是在机关的同志都是企业优秀的人员,从我们的穿着、打扮等等都要按照机关的行为规范去做。机关有大有。??撬?牡览矶际且谎?。我们对基层,对我们的分供方,分承包方要求非常高,但是我们自身呢?自身要求也得高,比如说办公室的打水、倒水、打扫卫生、报纸摆放、办公桌上的整理等等,都表现了机关的作风问题,大家都要注意。机关工作依靠自觉,你可以早来,你也可以早走,你可以晚来,你也可以晚走,拿什么衡量你?拿你的工作衡量。如果我们周一到周五把这个人看得很死,但其实他在上班期间心里老想着他自己个人要做的事,实际上工作是降效的。我们也提到有些同志加班,千万别轻易地加班,加班说明两个问题,第一个你工作无能,第二个问题你是装的。但是我们需不需要值班?需要。就是礼拜六、礼拜天我们休息了,但是基层没有休息,我们需要值班,我们还要有一部分同志有一种奉献的精神,牺牲礼拜六、礼拜天,你必须得有这种精神,没有这种精神,你在机关里干得很被动。而且我们机关的同志要学会一天八个小时有五个小时自己支配,还有三个小时留给你的领导,这个领导也许找你也许不找你,但是你是有准备的。
        最后一点就是团结的问题。就是我们机关出去之后,一定是一个口径。那么这个口径从哪来?大方面说就是中长期发展战略“三步走”,从阶段来说我们是2015年上台阶,这个脉络已经有了,再一个我们2015年的各项具体指标和十项重点工作,这个脉络很清晰。有了这个脉络,我们对基层,对外都要一致,千万不能拆台,不能跑气,不能放水。任何一个事我们可以保留个人的意见,但是不能违背大的发展,因为我们439个人有439个想法,但是他最终需要统一到一个指导意见上来,这是我们讲求团结的大背景。
        我们公司制订的一切规划都要按照集团的背景,集团现在是北京市建筑业的龙头,这个提法是北京市副市长在宣布陈总任职集团党委书记、董事长的会议上提出来的,这是对集团的定位,在经济新常态下必须要有新的业绩,新的业态,就是集团在建筑行业是龙头,这就给城建集团也留了新的课题。
        今天因为时间关系,我和机关同志们一道回顾了集团的历史,学习了集团六大支柱产业和集团的工作报告,分解了我们企业定的“三步走”的战略,谈了我个人的一些想法,说的不对的地方大家可以指正也可以交流。总之,我想在全机关人员的共同努力下,在公司领导的带领下,2015年我们会和其他成员单位有一比,为我们的400多人增加更多的获得感,得到更多的实惠,咱们共同努力。
        谢谢大家!

首都国际机场3号航站楼主楼工程

Main Vuilding of the Terminal 3. Capital Inrernationsl Airport

相关链接:

备案编号:京ICP备18037011号 京公网安备110401300020号